¿Qué tan largo es su ciclo de ventas? ¿Cuántos meses le toma ir desde la primera reunión hasta un acuerdo pagado? La respuesta probablemente será, “¡Depende!” Sea cual sea su respuesta, usted sin duda desea que su proceso de ventas sea más rápido, por eso acá les traemos nueve estrategias para acelerar su proceso de ventas.

 

Los ciclos de venta.

En la última década, muchos de mis clientes informaron, que, especialmente al momento de negociar con grandes empresas, los ciclos de ventas se han vuelto más extensos. Un proyecto o acuerdo de tamaño medio ahora puede requerir un ciclo de ventas de seis a nueve meses. Un proyecto o trato grande, por ejemplo, un contrato importante de externalización, podría durar un año o más. Esto es especialmente verdad si usted ha estado participando desde el principio y ha trabajado de forma colaborativa con su cliente para desarrollar o dar forma a la iniciativa.

En cambio, los proyectos reactivos, donde tiene que reaccionar a la solicitud del cliente (tal vez de adquisiciones) y que son impulsados en el extremo posterior del proceso de planificación del cliente, a veces se pueden vender muy rápido. Si se trata de un cliente que confía en usted y él lo llama y le dice, “Empecemos”, ya es muy positivo. Pero si usted reacciona a toda solicitud pequeña y a última hora cuando no tiene la habilidad de visualizar el alcance de la solución, entonces no es muy bueno. Ese tipo de ciclo de ventas “breve” de hecho puede sabotear su negocio.

Usted puede acelerar el proceso de ventas. Pero es más fácil de hacer si usted comienza con los tipos correctos de oportunidades de ventas. Si usted ya ha presentado una propuesta y está esperando la respuesta del cliente, no hay mucho que pueda hacer por usted, excepto simpatizar y encender una vela.

 

A continuación, se presentan nueve estrategias que le ayudarán a acortar su ciclo de ventas.

 

 1. Encuentre el problema más apremiante.

No hay nada como una “plataforma en llamas” para apurar una venta. ¿Qué es un problema apremiante? Es un problema que cumple con los siguientes criterios:

  • Hay costo alto si no se hace nada.
  • Hay un retorno sobre la inversión alto si se actúa
  • Obstaculiza los objetivos estratégicos claves
  • Es una prioridad para el gerente general y los líderes superiores de la organización
  • Es la principal prioridad para el comprador con el que está lidiando, y él/ella es la persona que toma decisiones y tiene un presupuesto adecuado
  • Es un desafío difícil, que ha resistido otros esfuerzos de mejoras

 

Usted debería buscar de forma deliberada los problemas y oportunidades clave para la misión del cliente. Esto significa ignorar desafíos menores. Algunas veces, usted puede tomar un desafío menor que no sea urgente y reenfocarlo en un problema apremiante que demanda de su cliente inversión inmediata. Sin embargo, recuerde que un león no puede vivir solo de ratones. Él o ella no pueden atrapar los suficientes.

Algunas veces le pregunto al cliente, “¿Es este tema que estamos analizando una de sus principales prioridades? Si no lo es, entonces pregunto: “¿Cuáles son sus dos o tres prioridades principales?” Su negocio no crecerá si no dice “No”.

 

2. Primero construya una relación.

Si usted no tiene una relación confiable con la persona que toma decisiones, claramente el ciclo de venta se va a tener que extender. De igual forma, el ciclo de ventas puede durar solo 20 minutos si la persona al otro extremo de la mesa le conoce, confía en usted y no puso el trabajo en licitación a través de adquisiciones.

Los mejores desarrolladores de negocios construyen proactivamente una red amplia dentro de los clientes actuales, y reuniones regulares con prospectos de alto potencial.

¿Cómo puede construir una relación confiable antes de que comience la venta? Esto se logra desarrollando afinidad, comprendiendo las prioridades de los clientes, y posteriormente aportando valor a las prioridades por medio de compartir ideas, puntos de vistas, buenas prácticas y soluciones potenciales de forma regular.

 

3. Trabajar con compradores reales. 

¿Cuántas veces ha escuchado, “Muchas gracias… Ahora necesito discutirlo con mi jefe…Es su decisión”? Muchas personas que le llaman son personas que “tantean el mercado”. Ellos pueden decir no, pero no pueden decir sí.

Si no está trabajando directamente con la persona que tomará la decisión de contratarlo, usted por lo general tendrá ciclos de venta extensos e inciertos. Usted debería ser obsesivo con respecto a trabajar con el ejecutivo encargado de tomar las decisiones, el comprador real. Si eso no es posible, usted puede optar por no seguir con el trato.

Si usted está atrapado, trate de construir confianza con el cliente de nivel medio con el que está trabajando, y luego preparar un argumento persuasivo en torno a por qué necesita reunirse con la persona que toma decisiones. Sugiera que sea una reunión colaborativa y que vayan juntos. En una licitación controlada por adquisiciones, esto puede ser difícil de hacer. Es por esto que la Estrategia 2 es muy importante. Si usted no tiene relaciones, va a pasar la vida llenando formularios de llamados a licitación con un quinto de posibilidades de ganar.

 

4. Avanzar en la organización.

Cuando estoy trabajando con un gerente general o alto ejecutivo, es notable lo breve que pueden ser los ciclos de ventas. Si el alto ejecutivo toma la decisión de trabajar con usted en un desafío importante (estrategia 1), las cosas pueden pasar mucho más rápido.

No obstante, si la iniciativa se maneja completamente a niveles de gestión media, se puede atascar para siempre. Ahora, claramente depende de la autoridad presupuestario de la gestión media.

Si usted tiene una relación de confianza con el gerente de nivel medio, y este tiene un problema apremiante con el que está luchando y tiene que tomar una decisión, ¡perfecto! En algunas grandes corporaciones, un director puede tener un presupuesto muy grande.

A pesa de ello, por lo general los gerentes de nivel medio tienen presupuesto limitados (que son regularmente reasignados por sus jefes) y tienden a tener aversión al riesgo. Lo que significa que “todos” tienen que estar a bordo antes de tomar una decisión. Y poner a todos a bordo, como bien sabe, toma tiempo.

 

5. Conozca el proceso de decisión.

Si usted no sabe cómo el cliente va a tomar la decisión final, entonces es como piloto de una aeronave sin radar ni mapas.

  • ¿Cuál es su calendario?
  • ¿Qué tienen que aprender antes de tomar una decisión?
  • ¿Quiénes estarán involucrados y cuáles serán sus roles?
  • ¿Cuáles son los criterios de selección?
  • ¿Qué les gustaría saber sobre usted antes de que puedan decidir?

Usted puede y debería hacer estas preguntas a los clientes. Por lo general, obtendrá respuestas. Y usted puede desarrollar una estrategia y actuar.

 

6. Mejorar su caso de beneficios y alienarlo con su estrategia.

Hace muchos años, una consultora grande producía lo que denominamos “caso de costo” para cada propuesta que presentaban. Los tiempos han cambiado mucho. En la actualidad, usted necesita métricas de valor sólidas que respalden sus honorarios. Su objetivo es transmitir que contratarlo a usted es una oportunidad de inversión, no un costo.

Es en parte arte y en parte ciencia crear un caso de beneficios o inversión. Usted tiene que explorar ahorros de costos directos o aumentos de ingresos, mejoras de productividad, eficiencias operacionales, etc. Usted también tiene que cuantificar los beneficios indirectos, tales como satisfacción de clientes o menor tiempo al mercado. Los beneficios intangibles también deberían ser parte de su caso de valor: mejoras en la toma de decisiones, menor riesgo, mejor colaboración entre empleados, etc.

Finalmente, usted debe demostrar de forma convincente cómo su trabajo servirá de apoyo a objetivos estratégicos de mayor nivel. Estos vinculan su caso de beneficios a un conjunto más grande de impactos. Hay una diferencia entre decir a un padre que la mensualidad de un colegio privado entregará una educación de calidad a su hijo versus hablar sobre cómo el colegio formará la base de un patrón de vida de éxito tanto en el trabajo como en el hogar.

 

7. Alinee a las partes interesadas.

La mayoría de los contratos o acuerdos importantes en la actualidad involucran distintas partes interesadas. El proceso de ventas se vuelve más lento o hasta se paraliza, porque las partes interesadas no están completamente de acuerdo con el diseño ni el alcance del esfuerzo propuesto.

Piense en el congreso de los Estados Unidos promulgando una nueva ley de reforma tributaria; la diversidad de posiciones de los distintos senadores y congresistas extenderá el proceso y lo volverá una tarea casi imposible (la última reforma tributaria importante fue en 1986).

Usted tiene que aproximarse a este desafío de frente y aconsejar a su cliente sobre cómo alinear a las partes interesadas. ¿Quiénes son? ¿Cuál es su rol en el proyecto? ¿Cuáles son las “victorias individuales” que buscan? Usted hasta puede ofrecer un catalizador para ganar consenso, tal vez ofrecer un taller breve con las partes interesadas claves para ayudar a reconciliar sus diferentes puntos de vista.

 

8. Establezca un caso emocional. 

La neurociencia nos dice que las emociones son muy importantes en la toma de decisiones, aunque cuando estas se basan en el denominado marco “racional” (por ejemplo, la puntuación de un llamado a licitación).

El aspecto emocional/personal de sus conversaciones de ventas, y su propuesta final, deberían apuntar al caso emocional para tomar medidas y para elegirlo. Las emociones, no los hechos, incitan a la gente a actuar.

¿Cómo se establece un caso “emocional”? Use metáforas e historias. Un cliente una vez quería contratar a mi antigua empresa, en conjunto con tres o cuatro más, para trabajar en distintos aspectos de un mismo proyecto. Lo miré y le dije, “Eso es lo que yo llamo el enfoque de las Naciones Unidas para resolver problemas importantes. Y todos sabemos cuánto ha funcionado esto. La mayoría de mis clientes ha tenido mayor éxito trabajando con un proveedor único que se vuelve un colaborador confiable que trabaja en objetivos comunes.” Obtuvimos el trato…100%.

El caso emocional debe apelar a lo positivo (sueños, aspiraciones y objetivos de los clientes individuales con los que está trabajando) y a lo negativo (riesgos, preocupaciones y ansiedades que perciben).

 

9. Lograr acuerdo antes de presentar una propuesta.

Esta es una técnica muy sencilla que requiere un poco más de tiempo al principio, pero que puede ahorrar semanas o meses del ciclo de ventas.

Nunca presente una propuesta escrita sin antes obtener un “acuerdo conceptual” por parte del cliente. La propuesta debería documentar lo que el cliente ya ha acordado de forma entusiasta. Sencillamente llame al cliente y dígale, “Antes de escribir nuestra propuesta, quisiera darle una descripción de esta y escuchar sus comentarios. De esa forma el documento final será un reflejo cercano del enfoque que le haga más sentido.”

Usted puede pensar que se está moviendo rápido si presenta una propuesta inmediatamente. Sin embargo, lo más probable es que presente algo que no es lo que el cliente quiere, y/o su pensamiento habrá evolucionado y lo que usted les mande no reflejará sus últimas ideas.

Si usted se encuentra en el medio de un proceso de ventas dirigido por adquisiciones que pone muchas limitaciones en torno a con quién puede usted hablar y qué puede decir de su propuesta, puede que sienta que estas estrategias no ayudan mucho. Sin embargo, son útiles: debe seguir las estrategias 1 a la 4 en primer lugar, y luego evitar la sofocante camisa de fuerza de las licitaciones dirigidas por gerentes de adquisiciones de bajo nivel.

 

Estas estrategias funcionan, y le ayudarán a concluir su venta en el menor tiempo posible.

 

Por Andrew Sobel

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