Casi todas las empresas caen en esta trampa del pensamiento:

“No dar un mapa a alguien es mucho mejor que darle un mapa equivocado”.

– Nassim Taleb –

 

El éxito a menudo siembra las semillas de su propia destrucción. ¿Por qué?

Una de las razones es que las personas toman decisiones en “mapas” obsoletos y no ven el “terreno” cambiante. No se dan cuenta de que el juego ha cambiado.

Déjame explicar… Solía ​​trabajar para una agencia que se gestiona como todas las organizaciones, grandes y pequeñas. A medida que ascendía de rango, quería obtener mi MBA para poder “tomar mejores decisiones”.

Fui a la escuela y aprendí todo sobre estados financieros, presupuestos y tablas. Aprendí qué números contar y cómo contarlos y automatizarlos. Podía elaborar estrategias sobre negocios de los que no sabía nada y parecía seguro. En teoría, podía administrar cualquier empresa que quisiera desde una hoja de cálculo de Excel, juzgando rápidamente el progreso con un vistazo. Y sabía que cuando las cosas iban mal, tenía que empezar a hacer preguntas.

Adquirí mucho “conocimiento de chofer”. Para resumir dos años, aprendí a hablar y, sobre todo, a parecer como si supiera lo que estaba haciendo. ¿El único problema? En realidad no tenía ni la más mínima idea idea.(Al darme cuenta de esto en mi primer semestre, dejé de hacer la tarea y comencé mi blog: Farnam Street, que se ha convertido en uno de los blogs más populares del mundo).

 

La escuela me enseñó “mapas”, pero nada sobre “terrenos”

Tuve que salir y caminar (que es lo que estoy haciendo ahora). La escuela de negocios, y gran parte de la teoría de la administración, se trata de entregar “mapas”, razón por la cual las personas a menudo no están al tanto de lo que realmente está sucediendo en el terreno.

 

Mapas vs. Terreno

En 1931, en Nueva Orleans, Luisiana, el matemático Alfred Korzybski presentó un artículo sobre semántica matemática. En su serie de argumentos sobre la estructura del lenguaje, Korzybski introdujo y popularizó la idea de que el mapa no es el territorio.

Los mapas destilan la realidad, son necesarios pero defectuosos. Nos permiten orientar, comunicar, transferir y aplicar información rápidamente. Necesitamos abstracción. La única forma en que podemos procesar la complejidad de la realidad es hacer generalizaciones.

 

Hay dos problemas básicos con los mapas:

1. No entendemos sus limitaciones.

Incluso los mejores y más útiles mapas adolecen de limitaciones; o como dijo el estadístico George Box en 1976, “todos los modelos son incorrectos”.

Korzybski nos da algunos para explorar:

  • (A.) El mapa podría estar incorrecto sin que nos demos cuenta;
  • (B.) El mapa es, por necesidad, una reducción de lo real, un proceso en el que se pierde cierta información importante; y
  • (C.) Un mapa necesita interpretación, un proceso que puede causar errores importantes. La única forma de resolver verdaderamente el último sería una cadena interminable de mapas de mapas, una trampa de regresión infinita a la que llamó autorreflexión.

 

2. El mundo en el que se basan puede cambiar (a menudo rápidamente).

El mundo es dinámico. Los mapas son estáticos hasta que se actualizan, lo que requiere una reevaluación y un esfuerzo deliberados. Nada es más peligroso que basar decisiones en mapas obsoletos.

Dependemos tanto de la abstracción que con frecuencia usamos un modelo incorrecto simplemente porque creemos que cualquier modelo es preferible a ningún modelo. Tener un mapa en la mano puede ser falsamente tranquilizador.

Además, conocer la descripción de algo es no conocer ese algo en sí. Entonces, entregarle un mapa a alguien no significa que comprenda el terreno. Richard Feynman, uno de mis héroes, comprendió esto intuitivamente. Señaló: “conocer el nombre de algo no significa que se sepa algo al respecto…”

  • Los estados financieros son mapas.
  • Los planes estratégicos son mapas.
  • Los tablas son mapas (de mapas).

 

Cuanto más tiempo opere una empresa basada en mapas, más probabilidades tendrá de perder el contacto con la realidad. Recuerda, los mapas de la realidad abstracta, por definición, suavizan los detalles sin reflejar necesariamente el cambio.

Curiosamente, los directores y ejecutivos a menudo están en contacto con el “terreno” de su negocio tal como lo han vivido y respirado. Así que es más fácil para el resto meterse en problemas ya que simplemente se les entrega “el mapa”

 

Por Shane Parrish