El gran ensayista Ralph Waldo Emerson una vez escribió: “El ancestro de toda acción es un pensamiento”. Claramente, si nuestros pensamientos no son organizados y claros, nuestras acciones tampoco lo serán. Elaborando sobre la idea de Emerson, la experticia no es solo una consecuencia de aprender algunas herramientas y técnicas; también se trata de aprender a pensar adecuadamente sobre su arte. Entonces, ¿Cuáles son los hábitos de pensamiento eficaces de los grandes consejeros?

 

He estudiado y entrevistado a miles de profesionales altamente exitosos con orientación hacia la atención al cliente que constantemente logran mejor rendimiento que sus pares (ejecutivos de cuenta, gestores de relaciones, vendedores y otros), y he observado las habilidades y estrategias específicas que usan para convertirse en consejeros confiables para sus clientes. Sin embargo, hay otras cosas detrás de su éxito además de los tipos específicos de preguntas que hacen o la habilidad con la que escuchan. También tienen mejor rendimiento porque piensan de forma diferente a sus pares menos exitosos.

 

Esta es una parte importante de la diferencia entre el buen músico y el gran músico. Yo tocó guitarra clásica, y aun cuando puedo imitar a la perfección algunas de las técnicas de Andrés Segovia, todavía no sueno como él, porque no soy capaz de pensar y abordar una obra musical de la forma en que él lo hacía. Un intérprete de categoría también tiene hábitos distintos de pensamiento y mayor conocimiento de música que yo. No se trata solo de su técnica, sino también de la forma cómo piensan.

 

 

A continuación, se presentan ocho hábitos que he observado de forma permanente en los grandes consejeros:

 

Uno: ellos definen su rol de forma distinta a la de sus pares.

Los grandes líderes se conciben a sí mismos en el negocio de ayudar a sus clientes a conseguir sus objetivos más importantes. Punto. Otros “expertos por contrato”, en cambio, se ven a sí mismos en el negocio de solucionar un problema específico o un grupo de problemas que los clientes puedan tener.

Cuando define su rol de mejorar el negocio del cliente, en cualquiera y todas las formas posibles, usted verá y oirá cosas de otra manera. Usted definirá el mercado disponible para sus servicios como grande, no limitado o circunscrito. En vez de evitar una conversación en la que no se siente un “experto”, usted entrará con algunas pocas preguntas bien pensadas. Puede traer a un colega que cuente con la experticia necesaria, o puede decirle al cliente que no es su área óptima. De cualquier forma, usted se habrá posicionado de forma diferente a la de sus competidores.

 

Dos: enfóquese en la abundancia y en las posibilidades, no en la escasez.

Esta es una diferencia clave, que comenté y sobre la cual escribí hace cerca de 15 años en Clientes de por vida. A eso me refiero: una vez tuve la idea de crear un seminario sobre cómo los Beatles trabajaron juntos como un equipo e innovaron su música. También comencé a escribir un artículo sobre el tema. Muchos expertos me aconsejaron que era una idea tonta, y trataron de disuadirme. Dijeron que el negocio de la música era sucio, que los músicos consumían muchas drogas, y, además, ¿qué pueden aprender las personas de negocios de un grupo que se separó hace 40 años? Sin embargo, seguí adelante y todavía es uno de mis talleres más populares. El artículo que escribí para strategy+business se volvió mi artículo con más reimpresiones y descargas, y tuvo cobertura en el New York Times y otros medios importantes alrededor del mundo.

  • ¿A quién quiere como consejero?
  • ¿A alguien que es un pesimista crónico o alguien que lo motive (siempre que claramente no sea a saltar desde un precipicio…)?

Los profesionales con una mentalidad de abundancia buscan oportunidades, crecimiento y expansión. Son positivos y optimistas en su conducta. Motivan a otros. Sienten que hay suficientes recompensas para todos; ellos creen que cuando sube la marea, todos los barcos suben.

Cuando usted tiene una mentalidad de escasez, usted se enfoca principalmente en lo que puede salir mal y lo que puede que no funcione. Usted tiene aversión al riesgo. Se enfoca en el lado negativo de las nuevas propuestas y no en las posibles recompensas. Usted cree que la vida es un juego de suma cero, con un monto limitado de oportunidades para jugar. Usted duda en hacer inversiones que no demuestren retorno inmediato.

 

Tres: ellos combinan una perspectiva a largo plazo con un gran sentido de urgencia a corto plazo.

Es una combinación fascinante y poderosa de conductas opuestas. Los consejeros de cliente realmente exitosos que he estudiado todos toman una perspectiva a largo plazo. Su horizonte de tiempo para construir relaciones es extenso: básicamente, el resto de sus carreras, que pueden ser 20 o 30 años. Por lo tanto, si sus clientes no están listos para hacer negocios hoy, en vez de molestarse, ellos siguen en contacto y construyen una relación con el tiempo basada en valor añadido constante.

Al mismo tiempo, tienen un intenso sentido de urgencia y determinación para ganar cuando se presenta una oportunidad. Siempre están atentos a un posible negocio, y no descansan hasta que no han dado lo mejor de sí y agotado todas las posibles estrategias para ganar. Son implacables. Al enfocarse simultáneamente en el corto y el largo plazo, los grandes líderes llenan arcas hoy y también construyen las bases de un liderazgo sólido en el futuro.

 

Cuarto: ellos se alinean con la agenda de mayor nivel del cliente, en vez de aceptar los síntomas inmediatos.

Hace años, cuando era Gerente General de país en Gemini Consulting, recuerdo salir de una reunión de ventas con el director mundial de desarrollo comercial de nuestra empresa, Jim Duffy. Jim me preguntó cómo veía yo la oportunidad.

“Creo que hay un buen proyecto de estrategia aquí cerca de los $300.000 dólares, ” le dije a Jim.

“Es gracioso”, respondió,

“No entendí eso en lo absoluto. Yo entendí que ellos necesitan transformar todo su modelo de negocios, y eso es un esfuerzo de muchos años y muchos millones de dólares.” comenté.

Y finalmente, resultó que él estaba en lo correcto. Dado que mi interés en este entonces era asesorar en estrategias y asesoría organizacional, solo “escuché” ese nivel de la agenda del cliente. Me enfoqué en la necesidad escuetamente descrita por el cliente, y no en sus objetivos comerciales más amplios. Mi colega, por el otro lado, se enfocó en la agenda de más alto nivel. Como resultado, él terminó vendiendo programas grandes y de alto impacto. Al cambiar la forma de definir (o reenfocar) los problemas de mis clientes, aumenté a más del doble mis propias ventas por los siguientes dos años.

 

Cinco: ellos real y profundamente creen que el cliente los necesita.

Los grandes consejeros creen que tienen una solución increíblemente valiosa que ofrecer a sus clientes, y que los clientes lo necesitan, realmente. No se acercan a los posibles clientes con una mentalidad defensiva, indecisa o insegura; no sienten que, aun antes de cruzar la puerta, el cliente probablemente no querrá ni necesitará lo que ellos pueden ofrecer. Ellos sienten que es un crimen cuando los clientes no les compran a ellos. Sinceramente se sienten sorprendidos y tristes cuando compran la oferta inferior de un competidor.

Este es el punto: esta actitud los motiva a ser persistentes y a no rendirse, les da confianza e incita en ellos un entusiasmo que es contagioso. Recuerde, si usted no tiene una creencia extremadamente sólida, o hasta desbordante, en lo que usted puede hacer por sus clientes, ¿por qué deberían ellos creer que los va puede ayudar?

 

Seis: ellos ven todo el tablero de ajedrez, no solo algunas piezas.

El ex Secretario de Estado de los EE. UU. Henry Kissinger es un gran ejemplo de alguien con la habilidad de visualizar y gestionar varias partes interesadas. (Por el momento, dejemos de lado la política y si Kissinger es de su gusto). Él conceptualizó la balanza triangular de fuerzas entre China, la Unión Soviética y los Estados Unidos, lo que era obvio cuando se piensa en eso, pero que en ese entonces era inconcebible. Otros líderes se enfocaron en las relaciones individuales de los Estados Unidos con cada país, mientras que Kissinger pensó en todo el tablero de ajedrez.

En al año 1968, Rusia constituía la mayor amenaza para los Estados Unidos, mientras que China era un país paria, un marginado político. Kissinger entendió que un acercamiento a China presionaría a la Unión Soviética a buscar un acercamiento a los Estados Unidos y, consecuentemente, forzaría a las tres naciones a una relación más estable con intereses nacionales más alineados. Él pensaba que tanto Rusia como China buscarían intereses comunes con los Estados Unidos. Esta estrategia no era intuitiva ni evidente en aquellos años, sino que, por el contrario, encontró una fuerte oposición por parte del Departamento de Estado y de otros sectores, los que se oponían de manera categórica a cualquier encuentro con China.

De igual forma, los líderes más exitosos piensan sobre construir varias relaciones con las partes interesadas en la organización, y no solo conectarse con un ejecutivo clave. En términos de ajedrez, ellos se preocupan tanto de los peones, los caballeros y los alfiles, como de las torres, las reinas y el rey.

 

Siete: ellos integran los aspectos racional, emocional y político.

Muchos profesionales creen que los clientes tomarán una decisión de acuerdo con un examen riguroso de los hechos y una evaluación de quién tiene el mejor producto o servicio. Los grandes consejeros saben que nada está más alejado de la verdad. Los clientes toman decisiones de acuerdo con una mezcla de análisis, sus propias necesidades emocionales y percepciones, y las dinámicas políticas de su organización. “Los hechos dicen, las emociones venden”. Su solución puede parecer mejor en papel, por ejemplo, pero puede que un cliente no se sienta tan cómodo trabajando con usted y su equipo, o puede que ellos perciban algunos factores de riesgo en torno a sus servicios que inclinen la balanza hacia su competencia.

 

Ocho: siempre están pensando en sus clientes. 

Los consejeros más exitosos que he estudiado están casi completamente obsesionados con la orientación hacia el cliente. Ellos piensan en sus clientes todo el tiempo, y siempre están reflexionando sobre qué más pueden hacer para ayudarlos. Cuando leen algo, aprenden algo nuevo o conocen a alguien, siempre lo filtran a través de los lentes de las necesidades e intereses de sus clientes. Esto lleva a un flujo permanente de ideas, presentaciones y mensajes breves que los mantienen en contacto regular.

Es esencial aprender nuevas habilidades, herramientas y técnicas. Pero no se detenga ahí. Al adoptar estos hábitos de pensamiento, usted puede transformar su éxito con los clientes.

 

Por Andrew Sobel.