Durante muchos años, empresas líderes en más de 20 industrias en todo el mundo han afirmado estar en proceso de ser interrumpidas. La pregunta a los ejecutivos de estas compañías predominantes es: “¿Qué está interrumpiendo su negocio?, ¿La disrupción comienza con clientes infelices, o con tecnología?”

No importa con quién se haya hablado, siempre se obtiene una de dos respuestas: “La tecnología X está interrumpiendo nuestro negocio” o “El start-up Y está interrumpiendo nuestro negocio”. Pero las últimas investigaciones y análisis revelan fallas en ese pensamiento. Son los clientes quienes impulsan la disrupción.

En el escenario común en que los ejecutivos piensan que la tecnología está tratando de interrumpir su negocio, intentan encontrar una manera de desarrollar esa tecnología internamente o comprarla a otros. Las principales compañías automotrices como GM y Ford son un buen ejemplo: han gastado miles de millones para comprar y luego construir tecnologías de conducción eléctricas y autónomas.

 

La amenaza de disrupción…

Si la amenaza de disrupción proviene de un start-up, entonces el titular a menudo intenta adquirirla, si la valoración es lo suficientemente baja. También pueden intentar competir con el start-up en el precio, como un medio para bloquear su avance. En la mayoría de los casos, ninguna de estas respuestas funcionó como estaba previsto.

Considere Yahoo. Una vez fue el líder en el incipiente espacio en los motores de búsqueda, pero perdió la primera posición ante Google y luego perdió la segunda posición ante Bing de Microsoft. En respuesta, la CEO Marissa Mayer salió al mercado para adquirir tecnologías y nuevas empresas en un intento de recuperar su liderazgo. A partir de 2016, Mayer había adquirido 53 nuevas empresas de tecnología, gastando entre $ 2.3 y $ 2.8 mil millones, e innumerables horas de su tiempo y el de altos ejecutivos. Yahoo finalmente cerró 33 de estas nuevas empresas, descontinuó los productos de 11 empresas nuevas y dejó cinco para sus propios dispositivos, sin poder asimilarlas. En total, Yahoo solo integró completamente dos de estas compañías: Tumblr y BrightRoll.

En 2017, al no poder crecer, Yahoo fue adquirida por Verizon por $ 4,800 millones, muy lejos de su valor máximo de $ 100,000 millones. (Según informes, Verizon ahora está buscando vender Tumblr). Lo que estas empresas parecen haberse perdido es que el patrón de disrupción más común y general es impulsado por los clientes. Ellos son los que están detrás de las decisiones de adoptar o rechazar nuevas tecnologías o nuevos productos. Cuando las grandes empresas deciden enfocarse en cambiar las necesidades y deseos de los clientes, terminan capitulando más efectivamente a la disrupción digital.

 

Desbloqueo de la cadena de valor del cliente

En el libro, Desbloqueo de la cadena de valor del cliente (Thales S. Teixeira y Greg Piechota), se habla sobre los pares de interruptores establecidos en la lista a continuación. Basándose en las entrevistas y los análisis de estas industrias, descubreron un patrón subyacente común de disrupción digital impulsada por el cliente. Las start-ups disruptivas ingresan a los mercados no robando clientes de los incumbentes, sino robando algunas actividades de clientes selectos. Y los interruptores de actividades que eligen quitarle a los titulares son precisamente aquellos con los que los clientes no están satisfechos. Birchbox robó muestras de productos de belleza de Sephora. Trov robó la activación y desactivación del seguro de State Farm. PillPack robó el cumplimiento de prescripciones de CVS.

 

Cuando los clientes conducen la disrupción

En cada ejemplo, las cambiantes necesidades de los clientes llevaron a la evolución de una industria.

INDUSTRIA TITULAR INTERRUPTOR
Videojuego Electronic Arts Twitch
Hospitalidad Four Seasons Airbnb
Retail Walmart Alibaba
Electrónica Best Buy Amazon
Cosmética Sephora Birchbox
Noticias Axel Springer Facebook
Vídeo Comcast Netflix
Aseo Personal Gillette Dollar Shave Club
Autotransporte General Motors Turo
Radio iHeartMedia Pandora
Bienes raíces Westfield Storefront
Pagos PayPal Klarna
Seguros Geico Trōv
Fin Software Intuit Mint
Autotransporte Fiat-Chrysler Uber
Audiencia Nielsen TVision
Fin Servicios Bank of America TransferWise
Bolsos de lujo LVMH Rebag
Farmacia CVS PillPack
Software B2B Microsoft RocketVisor
Telecom Telefonica Skype
Préstamos Banco de América Salario Finanzas

Fuente: Desbloqueo de la cadena de valor del cliente, por Thales S. Teixeira y Greg Piechota

 

Muchas de las formas estándar de pensar en qué nuevos mercados de crecimiento deberían ingresar las grandes empresas conglomeradas se basan en la idea de “adyacencias” y “sinergias”, en el lado de la empresa. Por ejemplo, al fabricar motocicletas y cortadoras de césped, dos categorías aparentemente no relacionadas, Honda ha adquirido sinergias de producción que le permitieron ser mejor y más rentable en ambos mercados.

Pero si los clientes se encuentran en el centro de la disrupción, las empresas deben comprender cómo ofrecer sinergias del lado del cliente.

El crecimiento exitoso es dictado por los beneficios acumulados para el cliente, no para la compañía. Después de todo, son ellos quienes eligen adoptar o adquirir sus nuevos productos o no. Aquí es donde entra en juego una estrategia de acoplamiento: es el concepto de crear nuevos productos que crean sinergias significativas con su producto original. En otras palabras, hace que sea más barato, más fácil o más rápido para los clientes, satisfacer sus necesidades en comparación con el uso de dos productos de diferentes compañías.

 

Las formas más claras de asociarse

Una de las formas más claras de asociarse es lanzar nuevos productos o servicios que sean inmediatamente adyacentes (es decir, que ocurran antes o después) de las actividades que los consumidores ya realizan con el negocio.

Airbnb es un ejemplo. Comenzó en la industria de la hospitalidad y los viajes al ofrecer un hogar compartido. Después de un crecimiento considerable con la oferta original, pasó a ofrecer a sus usuarios un foro de discusión en línea y una herramienta de planificación para viajar, una actividad que los viajeros a menudo realizan antes de reservar una casa de Airbnb, y luego pasó a ofrecer experiencias locales de ocio para los huéspedes durante sus estadías en Airbnb. Según Brian Chesky, uno de los fundadores de Airbnb, el objetivo es cubrir todas las etapas clave de la cadena de valor del cliente (CVC).

 

La disrupción es un fenómeno impulsado por el cliente.

Las nuevas tecnologías van y vienen. Los que se quedan son los que los consumidores eligen adoptar. Muchas de las nuevas empresas de rápido crecimiento, como Uber, Airbnb, Slack, Pinterest y Lyft, no tienen acceso a más o mejores tecnologías innovadoras que las empresas predominantes en sus respectivas industrias.

Lo que sí tienen es la capacidad de construir y entregar de forma más rápida y precisa lo que los clientes desean. Esto está causando que el cambio de manos de cantidades considerables de participación de mercado ocurra en períodosrelativamente cortos.

En pocas palabras, esa es la base de la disrupción moderna.

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