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Tarde o temprano, cada negociador enfrenta amenazas en la mesa de negociaciones. ¿Cómo debe responder cuando la otra parte amenaza con alejarse, presentar una demanda o dañar su reputación? Estas ideas pueden serle útiles en cualquier proceso de negociación.

Los contraataques directos rara vez son la respuesta. Sus amenazas pueden no ser tan poderosas o creíbles como las de la otra parte, o podrían lanzar una espiral incontrolable de conflicto. Es posible que sientas la tentación de aceptar inmediatamente las demandas de tu oponente, pero eso sólo reforzaría sus tácticas dominantes.

El enfoque DEAL del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Havard le permite responder a las amenazas, sin transmitir debilidad o escalar el conflicto, redirigiendo las conversaciones hacia un enfoque en los intereses de los demás.

 

Diagnostica la amenaza.

A veces, las amenazas surgen como declaraciones abiertas: «Si no puede cumplir con los términos del contrato, le haré saber a la comunidad qué tipo de programa está presentando». Otras veces son más sutiles: «Sabes, odiaría que esto dañe tu reputación». En cualquier caso, es fundamental que intente comprender qué provocó la amenaza, ya que su causa podría determinar su respuesta en la negociación.

El primer paso para un diagnóstico de amenazas efectivo es alejarse de la situación, física y / o psicológicamente. Puede sugerirle a su contraparte que es hora de un descanso o imaginar que es un observador externo que intenta evaluar la amenaza de manera más objetiva. Al separarse de la situación, puede calmar sus emociones y realmente escuchar lo que dice la otra parte.

A continuación, considere la motivación, que puede identificar al emisor de la amenaza como uno de estos tipos:

  • La víctima: si su homólogo se sentía frustrado u ofendido, la amenaza puede haber surgido de su necesidad básica de ser escuchado y reconocido.
  • El pragmático: este tirador directo simplemente le informa sobre las limitaciones reales que enfrenta o las fuertes alternativas externas que tiene.
  • El fanfarrón: puede estar blandiendo su poder debido a la inseguridad o un deseo de dominar. Si es así, la amenaza puede ser más astuta que la realidad.

 

 

Comprensión expresa.

Como se les ha enseñado a los representantes de servicio al cliente, la mejor manera de manejar a una «víctima» es escuchar sus quejas, reconocer sus sentimientos y disculparse por sus problemas. Tales movimientos pueden ser paliativos.

El profesor de la Universidad de Nueva York, Tom Tyler, ha demostrado que cuando las personas en conflicto expresan sus emociones y cuentan su versión de la historia, están más satisfechos con los resultados, incluso cuando estos resultados no están a su favor. Expresar comprensión puede calmar las tensiones y reducir el riesgo de amenazas adicionales, pero tenga cuidado de no recompensar las diatribas con concesiones.

 

Haga preguntas.

Una amenaza emitida por un pragmático, puede transmitir fuentes legítimas de poder o necesidades y limitaciones importantes. El escritor español José Bergamín dijo una vez: «Un consejo siempre contiene una amenaza implícita, así como una amenaza siempre contiene un consejo implícito». Su trabajo como negociador, es descubrir el consejo implícito en la amenaza del pragmatista.

Al hacer preguntas, puede descubrir remedios novedosos para sus preocupaciones y evitar ceder ante las demandas superficiales. El objetivo debe ser determinar el poder o las limitaciones detrás de la amenaza de su contraparte.

La amenaza, puede ser simplemente una expresión de su intención de recurrir a una BATNA fuerte, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, en ausencia de una oferta satisfactoria. Al preguntar sobre sus necesidades y alternativas, puede determinar si existe una zona de posible acuerdo. Si es así, reconozca su BATNA, pero sugiera formas, en que ambos podrían satisfacer mejor sus necesidades en la mesa.

Imagine que un contratista amenaza con demandarlo a usted, un proveedor, por un cambio propuesto en la fecha de entrega de las materias primas. Puede intentar descubrir la motivación de la amenaza preguntando: « ¿Por qué una demanda sería una mejor opción para usted que las conversaciones continuas? »

Si revela que espera que los tribunales decidan a su favor, su amenaza se basa en su sentido de poder real. Pero si dice, que sus retrasos podrían llevar a la bancarrota a su empresa, podría estar informándole de una restricción realista.

Finalmente, al preguntar sobre la naturaleza exacta de la demanda que planea presentar, puede determinar si la amenaza podría causarle un daño real o si es solo un farol. Al hacer preguntas, puede evaluar si está dispuesto a dejar que lo persiga, trabajar dentro de las limitaciones de sus preocupaciones subyacentes u ofrecer un acuerdo que tenga en cuenta su poder objetivo.

 

Etiquetar la amenaza de negociación.

Cuando una amenaza no es más que intimidación insidiosa, su enfoque debe ser bastante diferente. Si sientes que el ladrido de tu oponente es más fuerte que su mordisco, hazle saber que estás en su juego. Puede decirle a un «fanfarrón»: «No considero que las amenazas sean muy productivas. Pongamos nuestras cabezas juntas y encontremos algunas soluciones viables«.

Etiquetar una amenaza neutraliza la intención negativa y aumenta su sentido de control. De hecho, la investigación de Anne L. Lytle, Jeanne M. Brett y Debra L. Shapiro en The Strategic Use of Interests, Rights, and Power to Resolve Disputes (1999) demuestra que el etiquetado de procesos (llamar la atención sobre lo que está sucediendo) es la forma más efectiva, de lograr que una negociación se vea empañada por las amenazas nuevamente. Etiquetar la situación le da a tu oponente el mismo desapego que lograste a través del diagnóstico de amenazas.

 

Cuando todo lo demás falla.

A pesar de sus mejores esfuerzos, a veces un agresor responderá solo a la agresión. En este caso, emita una contraataque para establecer su credibilidad y luego cambie inmediatamente el enfoque para identificar los intereses de los demás, evitando así una batalla arraigada. Lytle, Brett y Shapiro han descubierto que esta combinación de comunicación contenciosa y conciliadora puede ser extremadamente efectiva en la negociación.

«Sé que cree que un tribunal podría fallar a su favor», podría decirle al contratista litigante, «pero las sentencias recientes nos llevan a creer que prevaleceríamos». Creo que ambos estaríamos mejor tratando de llegar a un acuerdo y evitar los costos de prueba«.

Brett, Mara Olekalns de la Universidad de Melbourne y Laurie Weingart de la Universidad Carnegie Mellon han descubierto que las soluciones basadas en la identificación de intereses a menudo no se presentan hasta después de que las partes hayan tenido la oportunidad de señalar su propio poder y evaluar el poder de la otra parte. Cuando se enfrente a una amenaza particularmente agresiva, demuestre su fortaleza, pero demuestre su preferencia por negociar al nivel de intereses.

 

 

Por Rosendo Roche.

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